Le CRM traditionnel consiste à automatiser les processus de cycle de vente.

Le CRM traditionnel permet de rassembler un ensemble d’informations concernant les interactions entre l’entreprise et les clients afin de déterminer une segmentation de consommateur. La segmentation du marché permet ensuite de différencier, c’est à dire d’adapter, la relation client en fonction. Le CRM traditionnel est donc un outil d’automatisation des processus internes de l’entreprise qui visent à la gestion de la relation client.

Avec l’arrivée du Web 2.0, le CRM s’est transformé afin de prendre en compte l’importance des réseaux sociaux digitaux. C’est ce que l’on appelle le CRM social. Le CRM social est une extension du CRM traditionnel. Il englobe toutes les fonctionnalités du CRM traditionnel, c’est à dire le tracking de la relation client, mais y rajoute le “customer engagement”.

La montée du sujet “customer engagement” est lié à la réalisation que le consommateur est le pilote des échanges avec votre entreprise. Au lieu de recevoir passivement les communications des entreprises, il recherche activement les offres. Le consommateur se considère comme co-créateur avec l’entreprise. L’acte d’achat n’est donc plus l’acte central de la relation entre le client et l’entreprise. La transaction n’est donc plus qu’un élément de la discussion entre le client et l’entreprise, tout comme l’image de l’entreprise, image de marque ou CSR, le contenu éditorial offert ou les services associés au produit.

Cette transformation de la relation client d’une vision transactionnelle à une relation continue couplée à l’explosion des canaux de communication changent fondamentalement la manière de gérer la relation client. Elle augmente aussi de manière exponentielle la quantité d’information captable. Ces quantités d’information doivent alors être triées ou l’entreprise risque de se noyer dans un ocean d’information inutile ou de gaspiller des ressources en éparpillant leur ressources. La sélection des jeux de données a forte valeur ajoutée est appelée par certain le “deep data”ou par d’autre le “smart data”. Qu’importe le nom, cette selection suppose de comprendre son utilisateur en amont de la collection de données et l’établissement d’une stratégie de collecte de donnée.

Le design de service propose un cadre méthodologique intéressant pour établir cette stratégie. Nous proposons ci-dessous une méthodologie en trois étapes pour parvenir a sélectionner ces sources de données.

1- La cartographie des acteurs

La cartographie des acteurs consiste à établir un état des lieux des parties prenante à la relation client. Les parties prenantes sont tout les acteurs, qu’ils soient une personne ou une organisation qui participe de la relation client.

La cartographie devra bien-sur partir du consommateur, il vous permettra d’établir une liste de vos consommateurs mais la cartographie ne doit pas s’arrêter là.

Alors que le CRM traditionnel se focalise sur l’interaction entre les vendeurs internes à l’organisation et le client, le CRM social devra étudier l’ensemble des personnes et organisations participant de la discussion autour de votre entreprise. De plus alors que le marketing traditionnel se focalise sur les grands canaux de communication tels que les medias audiovisuels ou la presse, le marketing social présente une caractéristique spécial qu’accéder au consommateur ne se fait plus uniquement de manière directe, mais de manière intermédié par un influencer voir un prescripteur. Une recommandation d’un proche ou d’une personne de confiance a bien plus d’impact qu’un message publicitaire quelque soit le canal. L’importance de l’influenceur ou personne de confiance ne fait que grimper comme le montre le Edelman Trust Barometer pour lequel “une personne comme moi” est une des figures envers lesquels les personnes interrogées avaient confiance.

L’importance de l’influenceur peut être telle qu’il devient une partie prenante plus importante que le consommateur lui même. Un exemple fameux montre que la personne la plus importante à comprendre pour la vente d’une robe de mariée est la mère de la mariée.

2. L’établissement de personas.

Le persona est un profil archetypal des acteurs identifiés durant la cartographie. Le nombre de persona à developer dépend de votre but et des moyens dont vous disposés. Les personas permettent de comprendre la psychologie des acteurs clefs. Ils vous permettront de comprendre leur motivations mais aussi leur besoins exprimés et non exprimés. Les besoins non-exprimés sont d’autant plus important qu’ils sont une source d’innovation et de différentiation pour les entreprises.

Les personas développés pourront donc représenter différents segments de vos consommateurs afin de mieux les comprendre et in fine de mieux les servir. Il est cependant important de s’attarder sur le développement des personas des influencers. Les motivations et en générale la psychologie des influencers ou prescripteurs peut-être fort différentes de celles des clients. Certaines motivation allant à l’encontre de l’intérêt du client, tel l’intéressement financier d’un médecin à la vente d’un médicament, sont à proscrire. Cependant on observe que les motivations de certains influencers ou proche peuvent être très différentes bien que dans l’intérêt de l’utilisateur, ainsi les facteurs motivant le choix d’un sac à dos pour la rentrée des classes seront fort différent pour l’écolier ou ses parents.

Dans le contexte du CRM social le but de l’établissement de ces personas et de trouver les clefs qui vous permettent de convertir vos prospects et de les retenir. Cette dernière étape est grandement facilitée par le marketing social qui en établissant une relation sur la durée avec leur communauté, font rentrée les marques dans leur quotidien et transforme un acte ponctuel en habitude.

3. Dessiner les parcours utilisateur des personas clefs

La dernière étape consiste à établir les parcours utilisateurs des personas développés. Le parcours utilisateur est une description détaillé de la relation entre un persona et votre marque. Vous devrez alors identifier tout les points de contacts du prospect sur l’ensemble des canaux de communication ainsi que les moment de vérité de l’expérience de vos personas. Cette étape est cruciale afin d’identifier les points de captage de données et de les classer selon leur degré d’importance.

L’étape du parcours utilisateur doit aussi être l’occasion d’identifier les intermédiaires entre votre produit et votre client qui sont les dépositaires d’une partie de la relation client et donc un point possible de captage de données.

En conclusion, cette méthodologie vous permet d’établir une stratégie CRM social. Cette stratégie passe par l’identification et la selection des éléments les plus important de votre écosystème:

Les acteurs, en particulier utilisateurs et influenceurs,Les caractéristiques psychologiques des acteurs clefs, en particulier leur motivation et besoins exprimés et non-exprimés qui aideront à identifier le type de donnée recherché,Les point de contacts et les moments clefs afin d’identifier les points de captages de données ainsi que d’éventuels intermédiaires avec lesquels vous devrez collaborer pour recueillir les données que vous recherchez

D’un premier point de vue, un jeu n’est qu’une recherche (perturbée par des opposants) dans laquelle l’objet est de trouver une position gagnante. D’un autre point de vue complémentaire, la recherche n’est qu’un jeu dont les mouvements sont les transformations (choix, inférences) permises dans l’action de recherche.

“Toute recherche est un jeu. Tout jeu est une recherche”

— John Holland, Adaptation in natural and artificial systems

Dans un nouvel environnement où le changement fait partie du quotidien de toutes les organisations, mobiliser les énergies nécessaires pour définir et concevoir leurs capacités d’adaptation est un vrai défi. Cet environnement est d’ores et déjà régi par de nouveaux modes d’innovation permis par le digital. Celui-ci s’infuse dans toutes les pratiques d’innovation historiques en offrant de fantastiques opportunités de les régénérer ou de les faire évoluer. Par exemple, notre capacité de générer des concepts, d’échanger des idées, autrefois limitée à la salle de réunion, se dématérialise sur les réseaux sociaux internes des entreprises et les plateformes dédiées. De plus, plutôt que de simplement s’adapter à l’environnement, l’entreprise et son environnement sont désormais 2 dimensions sur lesquels innover et intéragir. En modifiant simultanément ces 2 dimensions, l’entreprise peut ainsi développer de nouvelles capacités de s’adapter et redéfinir, qui de qui, peut et doit finalement s’adapter.

Au cours des 2 dernières années, nous avons exploré avec les organisations le potentiel de l’expérience client comme horizon commun à tous les acteurs de l’organisation afin de piloter leur changement en alignant expériences des clients finaux actuels et futurs, l’environnement de ces expériences et toutes les parties prenantes qui le composent. Un récent ouvrage paru aux éditions Eyrolles rend compte de ce travail et en propose un cadre méthodologique.

Cet exercice a nécessité une plongée dans les différents modes d’innovation nécessaires pour traiter la complexité liée aux projets transversaux et auxquels conduit l’expérience client. Innovation technologique, de processus, d’usages, des business models. Autant de dimensions sur lesquels apprendre et explorer pour nos organisations.

Plutôt que de subir le changement, mieux vaut le piloter. Cependant, de nouveaux modes de pensée et modes organisationnels doivent demain permettre un pilotage avisé, entre changements incrémentaux pour performer au quotidien et rupture, pour se réinventer à la vitesse nécessaire. Uber est souvent cité en exemple pour ses capacités de disruption, moins souvent pour ses capacités permanentes d’apprentissage. Saviez-vous que l’ensemble des équipes transversales (marketing, opérations…) partagent au sein d’un espace commun les processus inventés par chacun et les remettent en question pour mieux les faire évoluer et les appliquer ? Ainsi, les équipes font évoluer leurs pratiques et processus au quotidien, en intégrant la rupture ou l’amélioration dans un processus permanent d’apprentissage.

Dans son dernier ouvrage Peers Inc, Robin Chase, acteur majeur de la redéfinition de la mobilité de ce siècle, introduit la notion “d’apprentissage exponentiel” permis par le digital. L’un des exemples donnés dans l’ouvrage, Duolingo, est une application d’apprentissage des langues, dont les équipes testent sans cesse sur des centaines de milliers de leurs utilisateurs les parcours d’apprentissage pour en définir de nouveaux, toujours plus efficients. Développer les nouvelles capacités exponentielles d’apprentissages sur le processus même d’innovation de nos organisations pourraient permettre une adaptation continue redéfinissant ses manières d’innover.

Autour de nous, ces exemples d’apprentissage pour l’innovation incrémentale sont nombreux et participent des grands succès des acteurs digitaux actuels. Nous voyons ainsi apparaître de nouveaux objets et services apprenants dans notre quotidien. Nos smartphones se dotent de claviers prédictifs capables de répondre à notre place selon notre historique de conversation. Un environnement où les objets qui nous entourent acquièrent de nouvelles capacités et propriétés, en rupture par rapport à leur définition classique. Comme le haut-parleur Amazon Echo, transformé en commande vocale grâce à l’API de l’objet. Ou les modèles de voitures de Tesla, dont la fonction “conduite automatique” est obtenue par mise à jour de leur logiciel. Ce phénomène gagne aussi l’industrie, où sont développés des robots capables d’introduire de l’apprentissage dans leurs processus. Ces capacités d’apprentissage deviennent partie prenante de ces objets, services, processus et de leur capacité. Ces exemples font émerger une question : et si l’organisation produisant ces objets et services devenait elle-même apprenante au sens où l’ère du digital le permet ?

La littérature scientifique touchant au sujet de l’organisation apprenante s’est fortement développée ces 3 dernières décennies. Au delà des enjeux théoriques, il semble qu’un nouveau paradigme devient possible à l’heure où cet apprentissage exponentiel à l’échelle des processus est facilité. Ce nouveau paradigme donne un sens nouveau à l’organisation apprenante: et si nos processus d’innovation et de conception faisaient désormais partie d’un apprentissage itératif ultra rapide, ne serait-ce pas une façon de sans cesse définir les meilleurs processus de conception réglés ou à contrariaux de rupture à adopter, à l’image de l’apprentissage mené sur les processus et parcours d’apprentissage de Duolingo ?

Dans le cas de Duolingo, des équipes cherchent à réduire le temps passé à apprendre une langue ainsi que d’améliorer l’expérience utilisateur. Les hypothèses de nouveaux processus et parcours d’apprentissage, rapidement testés auprès des utilisateurs permettent de formaliser de nouveaux processus et parcours utilisateur plus efficients. Nos organisations peuvent ainsi s’inspirer de ces acteurs du digital pour tester rapidement de nouvelles hypothèses sur les meilleurs parcours utilisateurs (collaborateurs, partenaires) et processus liés à leur innovation ou au contraire augmenter les capacités à générer de nouvelles hypothèses pour challenger l’existant. Que l’on explore du changement incrémental (par exemple l’amélioration d’un processus dont on peut mesurer la performance par des critères établis) ou du changement de rupture (par exemple un nouveau processus qui nécessiterait de nouveaux critères d’évaluation) ces nouvelles capacités d’apprentissage nous ouvrent de nouveaux horizons.

Lors d’une récente lecture d’équipe, où nous partageons nos inspirations, nous nous sommes replongés dans les écrits de John Holland. Ses hypothèses ont nourri la recherche et les travaux en intelligence artificielle ce dernier quart de siècle et pourraient trouver une nouvelle application dans les nouvelles manières de regarder l’organisation, dont les capacités d’adaptation ne devraient cesser de se décupler.

Dans son ouvrage Adaptation in natural and artificial systems, il décrit l’adaptation comme “tout processus qu’une structure modifie progressivement pour donner une meilleure performance dans son environnement”. Il y développe notamment un cadre mathématique inspirant pour nos organisations qui vise l’unification des réflexions sur la capacité et les mécanismes de l’adaptation, objet central de différentes sciences (psychologie et capacité d’apprentissage, économie et planification optimale ou encore intelligence artificielle).

Cette capacité d’adaptation est une compétence clé de l’organisation, au sens où Sanchez, Heene et Thomas (1996) l’entendent, c’est à dire “une ressource accroissant la capacité de soutenir un déploiement coordonné qui contribue à aider une organisation à atteindre ses objectifs” pour faire des organisations des “organisations apprenantes”.

Nous entrons dans une ère où les différentes formes d’innovation convergent pour mieux soutenir nos rythmes contemporains d’innovation, où innovations de ruptures, qu’elles soient technologique ou d’usage, vont côtoyer l’innovation incrémentale permanente sur des horizons temps plus rapprochés.

Une réponse au coeur de notre accompagnement, apprendre ensemble de la manière toujours la plus efficiente et en croisant nos connaissances, afin de piloter des actions concrètes et informées pour innover.

Autour d’un sujet d’innovation incrémentale — où l’enjeu sera de réduire les incertitudes d’hypothèses données — ou en rupture — où il s’agira d’ouvrir le plus possible votre champs d’hypothèses — nous proposons 4 clés de lecture stratégique pour votre questionnement sur l’innovation :

1 — Comment réduire l’incertitude de la maturité de mon organisation ?

En d’autres termes, est-ce que mon organisation est mature, en regard de mes enjeux et ambitions d’innovation ?

Organisez un pilotage quantifié des montées en capacités de votre organisation, d’un processus historique (c’est à dire existant dans votre organisation) à un processus nouveau, à concevoir ou à faire adopter par l’organisation.

Prenez par exemple le processus d’innovation, de digitalisation ou d’autres plus opérationnels clés pour votre adaptation et :

Commencez dès votre prochain projet ou sur votre projet en cours à identifier les grandes étapes du processus que vous suivez.Définissez sur chaque niveau du degré d’incrémentation (à quel point améliorer l’existant) versus votre degré d’exploration (à quel point repenser l’existant et donc le remettre en question) en fonction de vos enjeuxDéfinissez vos enjeux d’apprentissage sur chaque étape et formulez vos hypothèsesDécidez des quelques indicateurs de mesure à appliquer sur ces différentes étapes en lien avec vos enjeux d’apprentissage.Enfin, identifiez sur chaque étape les points de souffrance et opportunités de transformation, faciles, impactantes et court terme versus moyen ou long terme stratégique. Générez un nouveau processus en redéfinissant les étapes, leur contenu et comparez l’efficience de ce nouveau processus. Le diable est dans les détails.

2 — Comment réduire l’incertitude sur la valeur d’usage des projets que j’entreprends, moi ou mon organisation ?

En d’autres termes, questionner l’écart entre la valeur préssentie pour le, les utilisateurs versus la valeur qui sera vraiment délivrée et perceptible.

Augmentez les capacités de votre organisation vous permettant de créer des connaissances minimum viables des utilisateurs clés concernés dans vos projets (internes ou externes). Quelles sont les bonnes pratiques, les méthodes, les stratégies d’acquisition de ces connaissances et comment contribuer à leur amélioration ? Demandez autour de vous qui se charge du management des connaissances utilisateur au sein de votre organisation. Si aucun nom ne vient, il ne vous reste plus qu’à initier la réflexion.

3 — Comment réduire l’incertitude de la valeur business d’un projet ?

Adoptez des stratégies de connaissances minimum viables de l’écosystème d’acteurs et d’alignement des attentes et des différentes formes d’innovation à adopter.

En lien étroit avec la valeur d’usage, il faut pouvoir :

vous demander quelle est la valeur business pour vos différentes parties prenantesadopter les stratégies de conception qui maximisent la valeur business. Ainsi nous utilisons 3 analogies pour vous inspirer, les stratégies de conception pour l’adoption, pour la transformation des habitudes ou pour la rupture et la génération de connaissance associées

4 — Comment réduire l’incertitude de la faisabilité technique et technologique d’un projet ?

Par le prototypage accéléré sur toutes les dimensions d’un projet, par exemple quel parcours de l’un de vos utilisateurs en lien avec votre problématique technique ou technologique ou de l’un de vos collaborateurs pourrait être repensé chaque jour à l’image de Duolingo ? Remettez en cause les statuts quo. Eteindre du feu avec de l’eau, tout le monde connaît. Éteindre du feu avec du son, c’est plus nouveau. Enfin croisez les connaissance et les mondes, à l’image du laboratoire Mediated Matter du MIT et du récent ted talk de Neri Oxman présentant leurs travaux à la croisée des sciences du design computationnel, du “additive manufacturing” (les nouveaux processus de fabrication par addition), de l’ingénierie des matériaux et de la biologie synthétique.

A vous de jouer !

Nous vous proposons d’explorer vos enjeux d’innovation ouverte, qui dessine une partie des capacités d’apprentissages de l’organisation de notre dernière décennie, sous ces 4 angles dans notre “diagnostic-exploration” . Une série d’articles complémentaires issus du monde de la recherche ou de l’actualité sera mis à jour régulièrement.

Ou pourquoi les designers sont essentiels pour implémenter une initiative open innovation dans votre entreprise.

L’open innovation a le vent en poupe ces derniers temps. Mais qu’est ce que l’open innovation exactement?

Commençons par un court rappel.

L’open innovation est pratiquée par de nombreuses entreprises depuis plusieurs décennies. Cependant le concept a été identifié par Henry Chesbrough, professeur à UC Berkeley dans son œuvre phare “Open Innovation” publié en 2003. Ce livre est le résultat d’études approfondies sur le Xerox PARC, un centre de recherche considéré comme un haut lieu de l’innovation. L’ouvrage examine aussi les exemples de Bell Labs et IBM entre autre.

En quelques mots, le livre montre que les connaissances nécessaires à l’innovation sont souvent dispersées. Aujourd’hui afin d’innover, les entreprises ont besoin de nouer des partenariats avec des acteurs tels que les universités, leurs clients, leurs fournisseurs voir des compétiteurs.

L’open innovation, tel que défini par Chesbrough, est “l’utilisation de flux de connaissances aussi bien entrants que sortants afin d’accélérer l’innovation interne et d’étendre son marché pour l’utilisation externe des innovations”. E d’autres mots, l’open innovation est une approche plus distribuée, plus participative et plus décentralisée de l’innovation. L’open innovation vise à faire tomber de manière structurée les barrières entre une entreprise et son écosystème et ainsi de créer de la perméabilité lorsque elle est nécessaire afin d’accélérer l’innovation.

Ces dernières années ont vu l’explosion de l’organisation de compétitions, hackathons, exercices de production participative (crowdsourcing) ainsi que d’autres outils d’open innovation par les entreprises du Fortune 500. Cependant les résultats sont souvent mitigés. Pourquoi? Est ce dû aux risques inhérent à l’innovation ou à une mauvaise implémentation?

Pour réponde à cette question, voici les trois éléments clés d’une initiative d’open innovation réussie:

1 — Culture

L’open innovation peut être source de peurs dans les entreprises traditionnelles peu habituées à l’ouverture vers l’extérieur voir même à l’échange entre départements internes. Un engagement sur le temps long est nécessaire pour changer les habitudes et les mentalités au sein de l’organisation et encourager l’ouverture et la collaboration. Cependant certaines étapes peuvent être mises en place pour créer un environnement dans lequel l’open innovation pourra prendre pied. Les entreprises peuvent commencer par mettre en place des processus laissant la place à la collaboration et aux échanges entre employés de différents départements et ainsi atténuer les conséquences néfastes des silos organisationels. Les processus encadrants les interactions internes et externes peuvent influencer les comportements de vos collaborateurs et de vos partenaires et petit à petit la culture de l’organisation.

2 — Stratégie

Avant de rentrer en action, des buts précis doivent être établis. Une stratégie d’open innovation ne doit pas être une exploration ad hoc. Selon que vous choisissez d’en mettre une en place ou non, cette réflexion est centrale dans votre stratégie d’innovation. Trop souvent, les entreprises lancent des initiatives d’open innovation complétement séparées de leur stratégie d’innovation et gérées par leur département marketing ou communication externe. Il va sans dire qu’une image publique positive ne représente pas une part négligeable de votre stratégie d’open innovation. Cependant vous devez établir une direction stratégique claire avant de vous attaquer aux aspects opérationnels des échanges avec l’extérieur. L’open innovation doit être au centre de votre stratégie d’innovation et doit complémenter vos projets d’innovation en interne. Choisir au plus haut niveau de l’organisation d’investir dans l’open innovation est essentiel pour arriver à des résultats probants. L’open innovation peut mener à d’importants retours sur investissement mais tout comme la R&D, les résultats peuvent n’arriver que plusieurs années plus tard. C’est pourquoi il est important que les ressources allouées à l’initiative d’open innovation soient sécurisées sur le long terme.

3- Ecosystème

Identifier les acteurs pertinents et nouer des relations fortes avec les parties-prenantes de votre écosystème requiert un effort de recherche important ainsi qu’un engagement sur la durée. Trouver des acteurs complémentaires disposant de technologies ou solutions en adéquation avec vos besoins implique souvent d’expérimenter avec de nombreux acteurs avant de trouver la perle rare. Les relations fructueuses prennent du temps. Elles sont le résultat d’échanges poussés entre les équipes des deux organisations.

Transposer la logique du design à la conception de services. C’est le pari que nous faisons chez We design services.

Voir la vidéo de présentation par ici (article de frenchweb).